（报告出品方/作者：招商证券）
一、渠道双向性：高端牵引团购，大众推动流通
1.1、次高端规模——商务需求受高端酒拉动，居民消费需求受人均收入推动
（1）高端白酒引领次高端商务消费需求
长期以来中国白酒市场都是高端酒主导，高端白酒引领了中国白酒市场的商务消费需求。茅五泸作为全国龙头白酒企业，形成行业的主要评价标准，引领了市场发展方向。本轮次高端复苏也滞后于茅五泸完成向商务消费需求的全面转型。
高端白酒市场拉动次高端团购市场。高端白酒拉动了当地白酒市场整体的消费氛围和价格表现，反应了当地市场对于高价位白酒的消费热度。高端白酒对于当地消费者的教育进一步外溢，拉动了消费者对于次高端白酒，尤其是高价位次高端白酒的消费需求。对于次高端高价格带结构，高端白酒的规模比经济水平及人口具有更强的解释力。
（2）经济发展决定大众流通市场主力价格带
经济发展水平推动了次高端白酒行业的量价成长，是次高端增长的主要推动力。经济发展水平驱动了当地市场量价不断提升，不断抬升核心白酒消费价位段。我们的草根调研显示区域经济人均GDP与当地流通市场主力价格带关联性较强，与当地团购市场关联性相对较弱。
1.2、横跨商务团购和大众流通渠道，核心诉求有所不同
由于次高端横跨商务消费和居民消费两类不同的需求，因此渠道上也横跨两类渠道，商务团购渠道与居民消费渠道。基于目标消费群体的不同，消费渠道的不同以及场景的不同，两种模式对于企业和经销商的要求也不同。
高端商务与送礼需求消费，由于消费者高频，相对集中且价格敏感度相对较低，渠道核心在于客户关系建设。高端商务与送礼需求消费主要消费者年以前主要是政府和企业主，年以后基本是企业主，由于其消费者高度集中，价格敏感度相对较低但对消费体验有较高的要求，因此围绕个体服务的团购模式更适用该渠道。团购经销商工作重心在于与客户紧密关系的建立，客户关系的强弱决定了经销商在消费者决策中的影响力。对于白酒企业，要想获得经销商的客户资源，需要在品鉴，赠礼等环节大力投入，降低经销商的用户开发成本，同时给予足够的渠道利润来吸引优质经销商。伴随着价格带的攀升，白酒消费群体的集中度会愈发提升，客户资源的价格越高。因此越是高价位市场，经销商的支持和用户资源越重要，企业越是需要当地实力大商支持。
居民大众消费市场消费，由于消费者低频，高度分散且价格敏感度高，渠道核心在于高效管理。对于企业而言，流通渠道的投入主要集中在终端网点建设以及市场整体消费氛围的拉动，同时维持价盘稳定，保证各个流通环节的合理收益。而渠道型经销商的工作重心在于保证货物流通的顺畅以及支持企业对于终端环节的管理，可替代性较强。对于精细化管理的企业，渠道已经建立后，经销商可替代性就相对较强，同时相对较小的经销商也利于企业管理，因此在该需求下小商制更具优势。
二、教育成本天然存异，渠道模式因而不同
2.1、如何完成消费者教育是次高端行业的核心挑战
白酒行业的核心在于用户的教育，而高端白酒已经完成了用户教育。白酒行业财务特点是高毛利，高销售费用率，营销成本是企业的核心成本。作为一种成瘾性和多样性的饮品，白酒消费需要大量且长期的教育投入。高端白酒作为中国白酒市场多年的引领者，尤其是茅台五粮液已经通过多年的品牌和消费者教育投入，依托自身的优质产能，将自身的产品和品牌价值体系有效地传达给了消费者，并形成了行业标准。
次高端白酒相比于高端白酒，核心区别在于未完成全面的消费者教育。次高端白酒消费者教育的未完成主要是用户端更为复杂，同时供给端优势和投入不足。从需求端的角度，次高端行业用户面更广，消费场景更加复杂。从供给端的角度，企业产能优势更小，产品之间优劣更加模糊，教育难度比高端白酒更大，从品牌投入的角度，次高端白酒收入规模，投入时间，资源无法与高端白酒相比。正因为消费者教育的未完成，次高端需要在渠道上完成最终的消费者教育。
2.2、高端白酒教育的外溢影响了次高端白酒的教育成本
高端白酒对于当地消费者的教育进一步外溢，降低了川贵酒的教育成本。伴随着茅五高端白酒的发展，川，贵酒的产品价值体系被消费者所学习和接受。茅五搭建的产品价值体系，大大降低了同一产品价值体系下，次高端川酒贵酒的用户教育成本。同时利用茅五大商已经建立的渠道和客户资源，川贵酒可以顺利的导入当地市场，形成用户规模，进一步降低了次高端的渠道成本。
2.3、消费者教育成本的不同，使得次高端走向不同的渠道发展模式
追随高端白酒建立的产品价值体系和独立建设自身的产品价值体系成为次高端发展的重要分歧点。川贵酒从产品的角度与高端白酒更为接近，在消费者教育上具有天然的优势，天然享受来自高端白酒的教育溢出。通过成为高端白酒的下位替代品，企业无需投入大量的人员，资金即可因此在各个地区的市场都能获取一批低成本的用户。而区域性白酒企业由于在生产工艺，产能资源上与川贵酒差异显著，无法从茅五的产品价值体系下走出来，因此企业需要投入大量人力，物力打造独立的产品价值体系。因此从市场分布来看川贵酒市场分布更分散，区域性白酒则围绕核心市场层层向外布局。
受茅五消费者教育外溢的原因，川贵酒和区域白酒自然动销规模差异较大。川贵酒受益于茅五的消费溢出，其教育成本远低于区域性白酒企业，因此其自然动销体量远远大于区域性白酒企业。
基于自然动销量的差异，次高端白酒形成不同的渠道模式。川贵酒由于本身自然销量规模较大，基本采用的是在区域内寻找大商，通过返利的模式来激励经销商完成销售任务。这种模式的优点在于市场布局快，成本低，但问题在于企业不具备深度开发市场的能力，遇到市场阻力增长就基本停滞。而区域性白酒由于市场基础相对较差，产品经营阻力更大，很难吸引优质经销商的加入，产品依托自然动销规模极小。因此只能建立自己庞大销售团队，投入大量的销售费用，在终端和消费者端投入大量费用做用户培育。这种模式虽然成本高，时间长，但最终动销极限更大。
当教育成本足够低的时候，即使大商模式也可以形成领导品牌。对于川贵酒等品牌教育成本低的品牌，在理想的情况下，受益于当地市场的良好基础与极强的品牌和产品势能，即使采取大商模式，也能够完成消费圈层教育，成为区域市场的垄断品牌。
三、前：核心领袖集中，团购流通割裂，优质企业各个突破
3.1、团购、流通分隔，次高端渠道模式分化
年以前商务和赠礼需求与居民消费高度分化，造就次高端企业高度分化的发展模式。年以前受政商务需求强劲增长的拉动，商务和赠礼白酒市场量价快速增长，远超居民消费增速，二者之间从消费群体，价格带和渠道上都有比较显著的差异，因此这一时期川贵酒和区域白酒发展路线分歧度较高。川贵酒紧跟茅五泸价格，发力高端商务与赠礼需求而区域性品牌不断深化区域市场渠道建设，专注居民消费需求。
高价位市场，以政商务团购和公司采购为核心，重在核心意见领袖公关。年以前中国高价位白酒市场政商务团购和公司采购为核心。该模式下，政府和企业的意见领袖对于产品的选择有着极大的话语权。意见领袖的采购行为受渠道关系的影响较大，但对价格的敏感度相对较低。在这样的背景下，通过与拥有强大政商资源的经销商合作，开发高价位白酒市场成为次高端白酒主流选择。由于川贵酒均以高价位市场开发为核心，因此大商模式成为川贵酒的主流选择。
大众消费市场，以流通渠道为核心，重在核心渠道建设。细密复杂的渠道结构，区域企业之间的激励竞争，使得大众消费市场企业和渠道利润均维持在相对较低水平。在这样的背景下，通过自建团队，精细化的控制渠道价格体系，占据核心终端，成为区域白酒的主流选择。
3.2、川贵酒与大商合作开发意见领袖和核心渠道
利用大商快速打开局面是川贵酒的前主流市场开发模式。年以前中国白酒市场以高端酒为主体，大商掌握了市场的主要客户和渠道资源，因此通过跟大商合作，企业可以很快完成市场的布局。该模式下，企业渠道成本仅限于少量销售人员成本和10%左右的渠道返利即可。
川贵酒通过大单品加定制产品的组合，满足经销商的利益诉求。对于经销商而言，经营名酒的优势主要来自于较高的流转率和大体量，经销商采取低利润高周转的模式将产品层层分销，通过高流转来获取收益。定制品牌虽然销售难度相对较大，但由于企业对于产品价格控制力强，因此企业利润空间非常大。川系品牌往往不仅可以提供大单品，同时也可以满足经销商的定制化产品需求，加之产品教育成本有限，因此成为大商的首选。
次高端川酒利用大商开发核心渠道的同时，专攻特定市场场景，形成核心场景。除了利用大商快速完成渠道布局，全国性川酒根据自身的产品和品牌特点专攻特定市场和场景，形成基地市场。剑南春主攻婚宴渠道，企业围绕核心酒店，通过婚宴赠酒，活动拉动等手法，成为婚宴第一品牌。婚宴市场作为居民消费最高价位带产品，对于整体流通市场具有很强的辐射度，支撑剑南春成为次高端第一大单品和元价格带标杆。水井坊则强化自身商务属性，利用大型高端品鉴会的模式，从川酒影响力较弱的广东起步，发展江苏，浙江等商务消费比重更大的市场，打造自身高端商务品牌属性。
大商模式下，企业对于终端把控力较弱，很难深度开发市场。大商模式下，企业对于终端的渠道乃至部分经销商都缺乏掌控力，同时由于企业底价销售模式，使得品牌价格体系高度透明。价格体系透明叠加区域串货现象，使得企业在市场开发政策上很难做到一地一策。最终结果是经销商和渠道利润均相对较低，大幅依赖于自然动销。企业在销售费用投放上也只能以广告投入为主，很难落地到直接消费者教育。
增量逻辑下的高打款，高目标，高压货的增长战略成为主流的发展模式。企业与经销商，终端渠道之间存在一定的利益冲突，企业希望经销商投入大量资源开拓渠道，实现快速增长，而经销商则抗拒过多的渠道开拓投入并希望有较高的渠道利润。作为强势方的企业，通过高目标高打款高压货来驱动经销商将资源投入到自己的品牌，激励经销商不断开拓新市场将市占率做高。这种模式在高增长期问题相对较小，但如果行业进入调整期，则会进一步放大需求波动，带来行业大幅震荡。
3.3、区域性品牌通过渠道直控实现渠道下沉
区域性品牌由于高教育成本，省外招商难度较大，因此都是通过招区域小商，由企业组织销售团队，主导地区市场开发。该模式下企业费用率相对较高，举例而言，洋河年-年在东北地区销售费用率达到40%左右，后期才缓慢下降到30%。在品牌建设上，不同于川贵酒由主产品向下辐射定制产品，区域性白酒依托区域，层层向上升级。比如洋河早期经销商以小商为主，缺乏政商资源，加上省外品牌认知度相对较低，开拓省外高价位市场存在较大困难。洋河从中低端市场流通渠道开始发力，瞄准当时地产酒与全国性次高端白酒中间价格带发力，首先推出海之蓝，并伴随着市场发展，逐步向上升级，推出天系列和梦系列产品。
强渠道控制力支撑企业克服市场阻力，扩张增长极限。强渠控制力带来的优势在于，即使销售体量持续扩张，终端渠道利润依然可以保持在较高水平。年洋河海之蓝渠道利润20%，同期川酒基本在10%左右。同时，强渠道力使得企业可以有效将费用投入到终端渠道和用户。区域白酒产酒一方面通过人海战术，投入大量的终端建设费用，占领核心终端，另一方面通过产品推广，文宣广告以及当地的大型赛制拉动动销。
最终古井，口子窖等区域品牌则逐步形成了以终端渠道垄断为核心的打法。企业通过在陈列，品鉴，堆头和区域广告的大量投入，牢牢占据区域市场。通过多产品，多渠道实现全市场深度覆盖，阻断竞争对手的购买渠道，实现区域垄断。
3.4、洋河利用直控模式，直接开发核心意见领袖，引领行业成长
洋河则在区域白酒渠道盘中盘的基础上进一步升级形成消费者盘中盘。以餐饮酒店渠道为核心，利用餐饮和酒店渠道覆盖消费者。但后期伴随着酒店渠道成本的不断提升，洋河创新提出了以“消费者盘中盘”为核心的新思路，构造了以“团购公关”为核心思想的“启动小盘”模式。
洋河在年以后把团购市场列为首位，强化意见领袖直接开发。年提出“”营销策略，将团购渠道的重要性调整至酒店、名烟名酒店之前，所有工作重心以团购公关（核心消费者）为核心。这一时期洋河重点开发社会资源型客户，在省内市场寻求与政府部门及重点企业的合作作业，在省外市场也将发展社会关系的经销商作为重要标准。在省外市场，除了与具有社会关系的经销商合作，洋河还以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过赠礼品鉴的方式，开发对应客户，建立消费氛围。洋河利用其1+1模式带来的强势渠道控制力，通过对消费者的高效投入，使得洋河的高端产品能克服区域市场用户基础薄弱，产品认知度低的问题。
在品牌上洋河持续升级，推高品牌价值。不同于当时大部分区域品牌受制于当地经济发展水平以及公司战略规划的局限，不重视次高端市场的开发以及品牌形象的投入。洋河在品牌投入力度上仅次于茅五，通过对高价位产品的不断投入，洋河持续拉升自身品牌形象。
洋河模式适应了当时的渠道需求，成为行业最高增长的白酒企业。-年中国白酒行业依然在高速成长期，行业量价增速均保持高位，在这样的背景下，白酒企业的渠道和用户拓展速度决定了企业的成长速度。相比于大部分白酒企业依赖于经销商来进行市场拓展，洋河渠道直控的高效性在团购市场和流通市场都得到了充分的体现。面对外部经济环境的波动，多产品多渠道的洋河也表现出更强的稳定性。
四、-年：行业调整期，次高端全面向流通渠道转型
4.1、行业深度调整，高端礼赠萎缩
-年，受限制三公消费影响，次高端白酒的高端商务与赠礼消费大幅收缩。受政府反腐的影响，政府直接消费基本消失，高端商务和送礼市场急剧萎缩，造成高端白酒的价格急剧下滑，高端白酒的下挫，进一步压缩了次高端白酒的价格空间。需求剧烈收缩是本轮次高端调整的核心原因。
4.2、需求结构转换，粗放模式问题集中爆发
大商模式三个缺点突出，1、企业对于终端渠道库存动销的感知力差，导致企业反应速度下降，渠道库存积压，并最终引发渠道价格体系崩溃。2、企业对于终端渠道缺乏掌控力，经销商一旦退出，企业销售路径彻底断绝。3、企业对于终端消费者的培育不足，导致用户基础薄弱，黏性低。
渠道库存失控，引发价盘崩溃，是引发整个白酒行业剧烈调整的最重要的供给侧原因。由于高端白酒及大部分次高端白酒均采取了大商模式，使得企业对于市场终端的变化感知相对较慢，导致渠道库存大幅积压。积压的渠道库存与高端白酒不断下滑的批价形成共振效应，导致经销商开始大规模抛货，退出企业销售体系。
对于终端渠道缺乏掌控力，在经销商退出的情况下，企业销售路径彻底断绝。大商模式下，企业在区域市场仅有少量的大区经理，用于监督经销商，协调企业与经销商之间的关系，在经销商退出后，因此一旦经销商退出或者抛货，企业对于销售终端就失去了控制力。
部分企业对于终端消费者的培育不足，导致用户基础薄弱，黏性低，无法下沉应对行业变化。年以前，大商模式下，企业既不重视也没有能力做消费者培育。企业高度依赖于经销商的客户资源，消费者对于企业的黏性极低。伴随着经销商的流失，公司的用户也大量流失。企业在高价位团购市场受挫以后，由于缺乏消费者基础，无法向流通市场下沉，因此上下挤压之下，收入锐减。
4.3、流通崛起，次高端格局变化
伴随着团购市场的急剧收缩，居民消费市场反而持续出现复苏。供给端来看，名酒价格的下滑，使得居民消费性价比提升。需求端来看，收入的稳步提升，使得区域白酒消费水平不断提升。以流通渠道居民消费为核心的品牌在这一阶段得以快速发展，并且迎来量价抬升。
企业在流通市场的渠道控制力以及用户基础成为企业能否顺利转向流通市场的关键。次高端白酒水井坊由于渠道管理控制力弱，用户结构上以高端商务消费为核心，产品价格带高，缺乏流通价格带产品，因此在本轮行业周期中调整最为显著。而剑南春虽然在渠道上控制力较弱，但公司长期以来在婚宴市场的布局，积累了广泛的用户基础，使得其向流通渠道的下沉更为顺利。而同时具备良好渠道控制力和广泛居民消费基础的洋河则转向深度分销，在省外市场很快恢复了增长。
这一时期，洋河采取深度分销模式，全面向流通市场转型。作为横跨团购，居民消费两个市场的强渠道白酒企业，洋河年以前以团购市场为企业发展重心，成立专业的团购事业部，用于意见领袖的公关工作。年以后，公司开始全面转向流通渠道建设。公司地区市场费用率从20%一路抬升至30%以上，费用结构上品鉴，赠礼比重从50%-70%下降到20%以内，而渠道费用则从30%以内提升至70%。公司将经销商拆分，增加单一市场经销商及终端渠道数量，以实现最大化的渠道覆盖，并对渠道的业务范围进行了严格限制，以保证公司对于渠道价格和产品流通的控制力。
4.4、次高端全面流通化转型，推动渠道变革
-年次高端白酒全面向流通渠道和居民消费转型。茅台借优势的市场领导地位，较低的出厂价格以及小商模式的稳定性保持高增长趋势。次高端方面，以纯居民消费为核心的古井贡酒调整幅度最小，增长恢复最快，成为期间增速第二高的白酒品牌。而洋河，年完成从商务，政务消费向居民消费转型后，也开始进入稳步增长期。而其他次高端白酒则经历了收入和毛利率上的显著调整，才艰难完成向流通渠道的转型。
五、年后：渠道融合，消费群体分散，企业直投引领成长
5.1、行业复苏，商务、居民消费二次分离
次高端价格空间打开使得次高端商务与居民消费二次分离。伴随着高端商务消费价格提升速度超过居民消费水平，次高端商务与居民消费在用户群，渠道，场景上重新分离。高端商务和赠礼消费重新向团购模式集中，具有高端市场团购能力经销商的重要性逐渐提升。虽然相比于行业调整期，二者分离度提升，但相比于年以前，两者重合度依然有所提升。
年以后团购主力消费群体发生变化，消费者培育重要性进一步提升。相比于上一轮，本轮消费向企业主集中，其消费理性度大幅提升。渠道关系虽然对企业主有一定的影响，但产品自身的性价比是企业主第一考量。因此虽然经销商资源是企业与消费者之间的重要通路，但企业在消费者教育上的充分投入，才能实现对于经销商资源的有效转化。
大众消费市场进入稳量提价阶段，提升渠道质量成为发展重心。年以后，中国白酒行业产量增速大幅放缓，开始行业呈现出产量持续负增长的趋势，年受疫情影响，产量增速进一步放缓。远期来看，行业产量未来将呈现持续下降的趋势，产品单价不断提升的趋势。产量下降叠加消费升级，驱动需求进一步向优质渠道集中。对于白酒企业而言，渠道质量的重要性不断提升。
团购用户分散流入流通渠道，渠道管理复杂性进一步提升。年以后由于行业的调整，单纯依托于团购渠道的经销商大量退出。在-年次高端白酒企业全面向居民消费市场转型的过程中，次高端白酒经销商基本变为以流通渠道为核心的经销商。年以后伴随着次高端白酒行业的修复，新的团购渠道大部分流入优质经销商及终端渠道，使得目前的白酒市场团购与流通渠道界限更加模糊。
团购模式提供产品拉力而流通模式支撑放量，酒企量价控制力能力要求进一步提升。产品的发展必然伴随着从团购渠道向流通渠道扩散的过程，但对于企业而言由于流通渠道的渠道拉力显著弱于团购市场，因此企业需要控制这一扩散过程，避免产品在未形成足够的产品和品牌拉力的情况下，出现渠道力不足的问题。对于企业在量价控制方面提出了更高的要求。
混合渠道模式下，对于企业的产品布局提出了更加全面的要求。优质经销商往往覆盖了多重渠道，并且其用户和渠道资源往往覆盖了一个较宽价格带。通过多产品的组合，企业可以降低经销商开发的单位成本，提升终端价值，并为经销商带来新的收入和利润增长点。
全产品布局时代，高价位团购市场重要性不断提升。高价位团购市场作为高价位次高端白酒的主消费场景，决定了次高端白酒在整个高价位带的市占率。而高价位带市场作为次高端行业高成长高利润的板块，是企业和经销商重要的利润和收入增长源。同时高价位段具有较强的向下品牌辐射能力，可以拉升白酒企业整体的品牌形象，提升公司品牌力。白酒行业的社交和口味双重黏性决定了，率先完成消费者教育的品牌教育成本更低，因此高价位市场对于次高端行业有着极高的战略意义。
5.2、面对复杂渠道管理的高要求，白酒企业推动渠道直控改革
为了应对新的市场环境以及解决行业调整期所暴露的渠道问题，白酒企业纷纷开始推动渠道直控改革。包括1、引入库存数字化管控，实现对于价盘的基本控制。2、加大对于消费者直接投入力度，夯实消费基础。3、强化渠道直控能力，提升市场开发和管控能力。
（1）企业引入渠道数字化管控，弱化周期波动
年以后渠道库存的精细化控制走上历史舞台。由于企业大商模式下，高打款高渠道库存的模式进一步放大，进而导致企业收入的剧烈收缩，引发市场的强烈震动。经历了上一轮周期，白酒企业将渠道库存严格控制纳入企业渠道管理的重心。年疫情期间次高端白酒均在上半年就开始切换为柔性打款模式，确保渠道库存得到有效控制。年末大部分次高端白酒企业渠道库存达到历史低位，年次高端白酒价格不断提升的同时，销售收入相比于年实现同比正增长。年疫情不仅未对次高端带来显著冲击，反而让很多次高端白酒借机清理了过去几年高增长带来的库存积压，改善了自己的渠道链盈利情况。渠道库存改革使得次高端行业价盘更加稳定，成为渠道直控的基础。
（2）企业持续加大消费者投入力度，夯实消费基础。
存量时代，企业管理重心从渠道转向消费者。伴随着白酒行业进入存量时代，单纯渠道的建立并不能为企业创造新的用户。从经销商的角度，教育消费者会带来的大量的成本，受制于名酒相对较低的利润水平，投入产出比相对较低，因此需要企业投入消费者教育来拉动渠道动销。诸多企业在年以后均大幅提升了品鉴，赠礼费用。通过品鉴费用投入，企业与消费者之间建立了更加稳健的关系。同时企业的品鉴，赠礼费用相比于给予经销商返利可以更加直接，高效地投资于消费者教育。
（3）强化渠道直控能力，提升市场开发和管控能力
针对愈发复杂的渠道结构和不断提升的用户深度开发要求，企业开始强化渠道直控能力。在新的市场环境下，企业需要对于渠道进行更加细密的控制，以保证渠道价格体系的稳定和用户的持续开发服务。因此年行业恢复增长以后，白酒企业均开始强化对于终端渠道开发和管控能力。次高端白酒企业在人员上进一步扩张，以实现对于渠道的精细化管控。除了表内销售人员的扩张，古井，汾酒，老窖还通过经销商，平台商雇佣销售人员，并纳入公司管理体系。企业根据不同的市场增长目标和市场基础形成了企业直控终端的平台商模式与企业精细控制的经销商模式。
平台商模式下，企业在核心市场自建销售团队从大经销商手中接手市场全部管理，开发职能和人员。将经销商转化为平台商，作为公司费用结算和编外人员挂靠平台。同时企业在下线城市也接手渠道开发和市场动销任务。该模式最显著的优势在于企业可以将大量的费用直接投入到终端市场消费者教育上，快速打开市场局面，在新渠道开拓上有着显著优势。突出缺点是费用可控性相对较差，成本较高。
厂商1+1模式下，企业派出区域团队精细化的追踪经销商的渠道库存，渠道管理和网点拓展，但并不包揽经销商的渠道活动。通过变化对于经销商的考核方式，奖励经销商期望动作以及惩罚经销商不良动作等方式引导经销商按照企业期望的方式去运作。该模式优势在于可以充分调动经销商的积极性和资源，费用可控性较强。但相比于前者渠道控制力有一定的局限性，对于用户认知度相对较低的市场操作难度相对较大。目前这种模式主要是汾酒，但洋河，老窖在成熟市场逐步也向该模式过渡。
对于白酒企业而言，在市场开拓期或瓶颈期，平台商模式更具优势，当市场逐步稳定以后市场逐步向经销商移交有助于企业降低成本。以老窖为例，老窖在山东，河南市场年均采取平台商模式，企业直投模式来运作市场。其中河南地区年费用率达到30%以上，其中20%以上用于渠道建设和品鉴宴席及赠礼，年以来国窖在河南市场逐步转向经销商模式，费用率持续下降。
5.3、企业直投挖掘消费群体，引领成长
渠道改革推动的全国化是本轮茅五以外白酒行业最核心的变化，是本轮投资最值得