房企正在试图打通商业地产“融投建管退”价值链各环节，以获取更大竞争优势和发展机会，但相比其他专业资产管理公司来说，其核心能力仍在于“投建管”这三个环节，而其中的“建”又是承接“投的准”和“管的好”的关键。
我国大多商业地产的开发和投资主体，都是从住宅开发领域转型而来，沿用“拿地-建设-销售”的惯性思维，停留在住宅所能满足的物理功能上，前期开发与后期营运缺乏系统筹划，这必然导致商业地产开发与招商、营运之间的脱节，最终招商不力、经营惨淡。
商业地产建筑结构设计不合理的情况并不罕见，比如有些底商的层高跟普通住宅一样，不利于灵活装修，又如有些商铺的进深和开间比例过大，等等。
有一个开发商盖的商业物业要租给超市，但层高只有3.5米，不敷使用只能长期闲置；而另一个开发商想一劳永逸，把商业部分的层高都做成仓储式卖场要求的9米，这对于普通超市来说，超出的层高势必带来空调、灯光的能耗损失，因而限制了招商对象的范围。
上述硬伤很难通过其他方式补救，因此，既要符合项目整体开发要求，又要具备后续运营条件，应前置规范商业项目建设阶段的关键节点管控。
以中国内地第一批进*商业地产的房企Z企为例，其第一个集中商业项目开业于年，在十几年的业务摸索中，Z企形成了一套通过“管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程”四步法的商业项目建设阶段管控思路，通过规范在建商业项目关键节点管控，保证项目达到整体开发要求及后续运营条件，并有效解决商业开发与后端运营之间的协同问题。
第一步：管控节点梳理大多数时候，一根稻草压不垮一头骆驼，而当开发商遭遇招商运营的困境，正是前期市场调研、策划定位、商业规划、招商策略和运营模式问题累积的结果。
需要注意的是，不同企业的前端开发与后端运营的协同模式有所不同，比如有的企业采用集团集权模式，由总部“自上而下”来协调；有的企业会在原有开发板块的组织架构上新成立商业管理中心，将商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，减小协同难度；还有企业会通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的高层，集中解决横向协同问题。
Z企是在运营管理部门统筹下协调商管条线与开发条线，其首先明确了在建商业项目的85个主要管控节点，其中一级节点30个、二级节点55个，对于管理输出项目、合作开发项目、住宅配套的持有商业项目及其他特殊类型项目，会在基准管控节点要求下，根据项目情况进行个别调整。
在管控节点梳理时，Z企重点强调做好3方面内容：
1.明确85个主要管控节点的完成标准和前置条件
商业地产的市场定位，即解决在哪个地段针对哪个客群为怎样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。当前商业地产在开发、招商和后期营运阶段的利益诉求往往并不一致，规划设计贪大求全，功能设计一味追求空间使用效率，未能考虑项目后期运营能效。
例如有很多商业项目在前期几乎未做任何专业的市场调研，未能深入思考项目的目标人群、消费水平等，等到楼盖好了再考虑招商，往往陷入闲置。
一方面，建筑结构要基于后期业态营运进行合理规划和设计。合理的设计流程，应该基于不同业态对建筑结构设计的不同要求，先做商业规划再做建筑设计。
比如，一般超市净高至少4米，电影院在10米以上，餐饮、网吧分别有烟道和安全通道的要求，五金建材家居与普通超市、书店要求的载荷吨数也不一样；又如，后期营运内部业态可能会调整，像是餐饮业态比例调高，则需要提前预留相应的管道设施；再如，层高和楼层数也要根据市场调查定位来提供一个合理的数据支撑。
另一方面，除了建筑技术，商业地产还需要了解商业的运作规律，避免仅从建筑设计技术角度考量，否则做出来的业态组合脱离实际、可操作性差。比如，商场入口方位的设定，要考虑是否与超市等各个入口协同互动、客流共享等。
受电商冲击，一些城市的购物中心去百货化成为趋势，百货业态的面积大、租期长、租金低，而分割成小铺不但易于出租，且单位面积租金更高。但是，对于消费能力低的城市这一规律就不一定奏效，像是某三四线城市的购物中心就灵活调整了思路，百货的业态结构辅以购物中心动线，既符合当地消费能力，又有超前的建筑空间和动线体系，因而运营良好。
因此，商业团队和开发团队，需要在技术和专业上做好协同。Z企在主要管控节点梳理中，尤其